Журнал "Справочник по управлению персоналом"

• Факты. События. Люди
  Новостной блок
• Главная тема
  Эффективные технологии управления
  Практические методики подбора, оценки и адаптации персонала
  Апробированные системы мотивации
• На практике
  Примеры выхода из сложных ситуаций
  Конкретный опыт внедрения HR-технологий на российских предприятиях
• Портрет профессии
  Описание профессии, особенности подбора, способы адаптации
  Мини-кейсы по оценке личностных качеств и профессиональных навыков
• Мастерская
  Частный случай – описание реальной ситуации с комментариями
  Вопрос эксперту– ответы на вопросы читателей
  Case-практикум – публикация управленческих задач с вариантами решений
• Обзор рынка труда
  Анализ рынка труда РФ
• Профессия HR
  Об аспектах работы менеджера по персоналу
• HR-менеджмент за рубежом
  Импорт идей – статьи российских авторов о внедрении западных технологий
  В переводе – статьи из зарубежных журналов
  Эксклюзивное интервью с зарубежным экспертом
• Книжная полка
  Краткая информация о книжных новинках в области HR-менеджмента

Редакция:

	Лобанова Оксана Главный редактор
	Панова Любовь Выпускающий редактор		Матвеева Анастасия Редактор
	Захарьянц Елена Редактор		Сушилина Виктория Секретарь редакции Тел.: (495) 937-90-80 доб. 2737
	Романенко Елена клиент-менеджер Тел. (495) 937-90-80 (доб. 5710)		Минкова Оксана клиент-менеджер Тел. (495) 937-90-80 (доб. 2562)
	Кащеева Наталья Руководитель отдела маркетинга		Альберт Елена Бренд-менеджер
	Хоботилова Оксана Бренд-менеджер

Редакционный совет:

Ольга Бодрова – канд. экон. наук, директор по управлению персоналом и организационному развитию, компания SFT Management, руководитель программы "Управление человеческими ресурсами" МBА, Школа Бизнеса "МИРБИС"

Наталья Володина – директор по персоналу, Otto Group Russia

Екатерина Горохова – вице-президент, генеральный директор, компания Kelly Services

Светлана Иванова – старший партнер, тренер-консультант, KPG Training Center Ivanova & Lebedeva

Руслан Ильясов – директор департамента по работе с персоналом, компания «Эльдорадо»

Ольга Кныш – директор по персоналу, Оракл СНГ

Татьяна Лобанова – канд. психол. наук, доцент кафедры Управления человеческими ресурсами ГУ–ВШЭ, сертифицированный консультант по управлению ICMCI

Мария Мартынова – генеральный директор, компания "Кадры в порядке"

Лидия Потапова – главный редактор журнала "Справочник кадровика"

Галина Погодина – менеджер по персоналу, Iveco S. p. A.

Сергей Ряковский – директор Дирекции Корпоративного университета, Холдинг "Сухой"

Эва Селга – глава департамента по управлению человеческими ресурсами Parex Group, президент латвийской Ассоциации по управлению персоналом

Екатерина Успенская – руководитель службы человеческих ресурсов, ФК "УРАЛСИБ"»

Валерий Чемеков – канд. психол. наук, директор по персоналу, компания "Акадо"

Оксана Чехова – директор по персоналу, Computershare

Рынок труда России: взгляд работодателя, ожидания соискателя

Сергей Саликов,
генеральный директор, холдинг АНКОР, г. Москва

За прошедший кризисный год произошло изменение в сознании как работодателей, так и соискателей. Сужение рынка труда отразилось и на предложении со стороны компаний, и на ожиданиях кандидатов. Об этом свидетельствуют данные, полученные кадровым холдингом АНКОР в ходе двух исследований: "Итоговое исследование заработных плат, льгот и компенсаций по России за 2009 г." и "Исследование мотивации персонала: 2007–2009 – влияние кризиса на карьерные ожидания".

Влияние кризиса на решения работодателей в 2009 г. и планы на 2010 г.

Исходя из данных итогового исследования заработных плат, льгот и компенсаций по России за 2009 г., можно смело утверждать, что драматических изменений на рынке не произошло. Конечно, многие компании отказались от ряда "излишеств" в социальных пакетах, при этом наиболее важные и необходимые их элементы были сохранены, но частично уменьшен размер компенсаций.

За период с сентября 2008 г. по сентябрь 2009 г. общее изменение заработных плат составило от –5,77% до +7,35% (см. рис. 1). Такое небольшое колебание в целом подтверждает сделанный АНКОРом в начале года прогноз о том, что зарплаты сильно не изменятся. Среднее по всем указанным городам колебание заработных плат представлено на Рисунке 2.

 

Рисунок 1. Динамика изменения заработных плат

Рисунок 2. Изменение заработных плат по полугодиям

В предыдущие годы наблюдался повсеместный, но неравномерный рост заработных плат. Организации увеличивали их в соответствии с инфляцией. Многие регионы были зонами для инвестиционных проектов, особенно в производственной сфере, чем объясняется более высокий темп прироста доходов. Это касается преимущественно городов центральной части России: Санкт-Петербург, Ярославль, Новосибирск, а также Калужская, Владимирская, Московская области. В ряде регионов заработные платы "подтянулись" и выровнялись на общем фоне благодаря приходу на эти территории сильных федеральных и иностранных компаний (Воронеж, Пермь).

За исследуемый период (сентябрь 2008 – сентябрь 2009) изменения доходов были неоднородны и зависели от сферы деятельности предприятий и функциональных направлений внутри них. Так, значительно сократилась зарплата у сотрудников розничных магазинов, тогда как доходы персонала фармацевтических компаний, наоборот, выросли (докризисными темпами).

Экономический спад существенно повлиял на рынок труда. Розница оказалась одной из областей, существенно пострадавших от сложившейся финансовой ситуации. Безусловно, в сфере строительства или автобизнесе положение еще хуже, тем не менее, и розничные компании были вынуждены заморозить новые проекты и принять ряд мер по сокращению издержек, в том числе на персонал, т.к. они составляют существенную часть операционных расходов этих организаций из-за большой численности работников, обслуживающих клиентов. В структуре затрат на персонал львиную долю занимает непосредственно фонд оплаты труда – он в десятки раз больше по сравнению, например, с теми суммами, которые отводятся на обучение. Поэтому множество розничных сетей были вынуждены, в первую очередь, сокращать либо штат, либо заработные платы. Последнее коснулось в основном сотрудников так называемых "вспомогательных" отделов (административного, маркетинга, IT, HR). Доход персонала магазинов также снизился, но не из-за уменьшения окладов, а в основном вследствие сокращения премиальной составляющей, связанной с выполнением плана по продажам. Особенно эта тенденция выражена для работников розничных сетей, которые мотивируют продавцов по индивидуальным результатам (торговля одеждой, обувью, бытовой техникой, сотовыми телефонами, косметикой).

Фармацевтический рынок по-прежнему остается рынком кандидата. Несмотря на нестабильную экономическую ситуацию, все представительства иностранных фарм-производителей в начале 2009 г. провели традиционную ежегодную индексацию заработных плат. Но сократили статью расходов на персонал по другим параметрам. Так, некоторые компании сдержанно относятся к выделению средств на разного рода программы в сфере HR, например, отказываются от привлечения бизнес-тренеров со стороны для обучения людей. Многие организации интересуются возможностями выведения сотрудников из штата, особенно в случаях, когда ограничения в сетке штатного расписания не позволяют набрать новых работников, а интересы бизнеса этого требуют.

В отношении бонусов в настоящее время ситуация также меняется: все больше компаний оставляют нефиксированные выплаты, 
    

   отказываясь от фиксированных. Такая практика позволяет гибко регулировать фонд оплаты труда 
    

   (а также связать зарплату с производительностью) в зависимости от результатов деятельности компании в целом, 
    

   отдельных подразделений и конкретных работников. 

В исследовании рассматривался и традиционный вопрос о валюте зарплат. Рубль в этом плане, как и прежде, продолжает доминировать. В начале 2009 г. на фоне девальвации ряд компаний попытались вернуться к доллару, но последующие действия ЦБ РФ по укреплению курса национальной валюты убедили их отказаться от таких планов. По прогнозам АНКОРа, в ближайшие несколько месяцев подавляющее большинство организаций будет устанавливать заработную плату в рублях.

Планы по изменению численности персонала

Кардинальные трансформации произошли в планах по изменению численности персонала. Так, если в марте-апреле 2009 г. планировали ее уменьшить 22,6% организаций, то по состоянию на сентябрь – лишь 9%. Существенно выросла доля компаний, собирающихся увеличить этот показатель: с 22,2% – весной 2009 г. до 37% – в сентябре. Такая картина свидетельствует о позитивных изменениях на рынке труда: во-первых, большая часть компаний завершила оптимизационные процедуры, а во-вторых, предприятия планируют увеличивать численность персонала, очевидно, предполагая рост бизнеса в следующем году.

Планы относительно численности на 2010 г. представлены на Рисунке 3.

Рисунок 3. Планы компаний по изменению численности персонала на 2010 г.

Очевидно, что в ближайшие несколько лет менеджмент компаний сосредоточится на решении задач, связанных с повышением эффективности бизнеса. Соответственно, в первую очередь, будут оцениваться результативность деятельности персонала и факторы, влияющие на нее. Важно определить способы повышения эффективности (например, системное обучение) и правильно расставить приоритеты в работе с сотрудниками. Так, по данным исследований АНКОР, в настоящее время регулярную оценку персонала проводят 71% компаний, тогда как весной 2009 г. эта доля составляла 54%.

Влияние кризиса на ожидания и амбиции кандидатов

Прошедшее время было довольно сложным для большинства сотрудников. Одним урезали зарплаты, другие остались без социального пакета. Некоторые не ощутили видимых изменений, но наблюдали за увольнениями своих друзей и коллег, формируя по действиям той или иной организации во время кризиса свое мнение о ней.

Менеджеры по персоналу отмечают, что в период массовых оптимизаций многие жили мыслью остаться в компании любой ценой. Теперь же, когда намечаются положительные тенденции, люди начинают оценивать свои возможности на новом рынке труда и понимают, что таковые хоть и сократились, но все равно есть. У тех, кто пережил кризис со своим нынешним работодателем, изменяется мотивация к работе в этой компании.

Оценив начавшиеся тенденции к росту рынка, предприятия размораживают процессы набора персонала. Заработные платы, которые предлагаются новичкам, могут превышать оптимизированные оклады переживших кризис сотрудников. Видя это, некоторые специалисты начинают спекулировать на своем статусе и просить возврата своего дохода и социальных льгот на докризисный уровень. Не все работодатели, ощущая лишь легкий подъем, готовы обеспечить прежнее материальное стимулирование и оставить его стабильным в среднесрочной перспективе. Поэтому компании возвращаются к другим методам мотивации, ищут пути преодоления посткризисного кадрового голода и начинают думать о том, как не растерять те ценные кадры, которые, несмотря ни на что, остались им верны.

В сентябре 2009 г. кадровый холдинг АНКОР провел опрос среди соискателей с целью выяснить, как изменилась их мотивация по сравнению с 2007 г., какие коррективы внес кризис, какими были критерии выбора места работы в то время, и какие приоритетны сейчас. Исследование проводилось одновременно в России и Украине (в Москве, Санкт-Петербурге и Киеве). Как в 2007 г., так и в 2009 г. в нем приняли участие более 1800сотрудников российских и иностранных компаний, большинство из которых – специалисты и менеджеры среднего звена со стажем 3–10 лет. Динамика изменения уровня занимаемой респондентами должности, а также продолжительности их работы отражает трансформации рынка труда, а именно: в 2009 г. по отношению к 2007 г. в опросе участвовало вдвое меньше руководителей высшего звена и вдвое меньше тех, кто имеет более чем 10-летний опыт. В среднем на 20% увеличилось число респондентов, работающих менее 5 лет.

Таблица. Результаты исследования по Москве и Санкт-Петербургу

2007	2009
30–45% соискателей на позиции специалистов и менеджеров получали предложения о работе до увольнения с текущего места деятельности	25–30% соискателей на позиции специалистов и менеджеров получали предложения о работе до увольнения с текущего места деятельности (в конце 2008 – менее 20%)
Уволившийся менеджер находил новое место работы в течение 1–2 месяцев	Уволившийся менеджер находил новое место работы в течение 4–6 месяцев
Рабочий и вспомогательный персонал меняли работу раз в 5–6 месяцев	Менее 10% рабочих и вспомогательного персонала меняли работу по собственному желанию

Основной вопрос, который волнует работодателей в любое время: почему сотрудники уходят? Есть факторы, которые остаются неизменными, независимо от рыночных условий (оплата труда – 40% опрошенных, неинтересные задачи и функции – 22%, смена отрасли или сферы деятельности – 12%, атмосфера в коллективе – 11% и т.д.), и есть те, которые осветил кризис (см. рис. 4). Например, значительно сократилась доля сотрудников, которые ставят во главу угла перспективы профессионального развития, а также тех, кто получает интересное предложение от другой компании, не будучи в активном поиске работы. Также проявляются такие факторы, как сокращение, отсутствие продвижения, закрытие компании или направления бизнеса.

Рисунок 4. Изменение причин ухода с работы под влиянием кризиса

Рисунок 5. Количество предложений, которые кандидат рассматривает одновременно

Очевидно, что предложение рынка труда сокращается (см. рис. 5). Об этом говорит, помимо вышеуказанных факторов, двукратное увеличение доли людей, получающих всего одно предложение о работе, также как и явное снижение количества тех, кто выбирает из четырех и более вариантов.

Итак, какими критериями руководствуется кандидат при выборе того или иного работодателя? На первом месте – материальный фактор: 45% (см. рис. 6). Он оттеснил на второй план возможности профессионального развития и роста – 38%. Задачи и функции, которые предстоит решать на новом месте, – ключевые факторы для 32% соискателей. Стабильность компании – критерий, который в результатах исследования 2007 г. вообще не упоминался, – в 2009-м оказался определяющим для 24% кандидатов. В текущей рыночной ситуации его возникновение повлекло снижение значимости таких факторов, как повышение в должности, наличие премий, личность руководителя, бренд компании. Интересно и то, что кандидаты стали менее пристально обращать внимание на стратегию и планы организации, а также ее репутацию – и деловую, и как работодателя. Присутствие в капитале предприятия иностранных инвестиций теперь тоже не играет значительной роли (в 2007 г. – 5%). Хотя кандидатам по-прежнему важен международный статус компании – 21% (возможно, с российским капиталом).

Рисунок 6. Ключевые критерии принятия решения о работе

В ходе исследования также изучался вопрос: что может заставить сотрудника проработать в компании довольно продолжительный срок, например, 10 лет? Помимо очевидного денежного фактора (постоянное повышение зарплаты в 2009 г., как и в 2007 г., лидирует) соискателям важны следующие: работа в зарубежных филиалах компании (35%), предоставление жилья (25%), страхование жизни (14%). Возможность стать партнером, совладельцем бизнеса хоть и занимает третье место, потеряла десять пунктов (29% по сравнению с 39% в 2007 г.). Вероятно, это связано с неуверенностью топ-менеджеров в положении организации на рынке, желании получать стабильный доход без привязки к стоимости акций. Также общее снижение спроса на кредиты отразилось и на желании взять у компании льготный кредит на крупную покупку (13% против 19% в 2007 г.). К пенсионному страхованию, как самой отложенной во времени социальной программе, остались привязаны всего 10% сотрудников (16% в 2007 г.).

Итак, на основе результатов проведенных АНКОРом исследований кадровой политики работодателей можно прогнозировать постепенный рост спроса на персонал. Компании пережили тяжелые времена и развиваются, а значит, требуются хорошие управленцы, профильные специалисты и рабочие руки. Что же касается мотивации людей в текущих экономических условиях, то соискатели, в свою очередь, стали более ориентированы на стабильность. На первом плане помимо финансового фактора остаются такие, как постоянное развитие, профессиональный и карьерный рост.

Повышение производительности труда персонала

как альтернатива увеличению численности

Наталья Володина, директор по персоналу, Silvano Fashion Group, г. Москва

Тема оценки эффективности проектов, проводимых службой персонала, особенно остро стоит сегодня, в условиях оптимизации затрат. Часто мы слышим о том, что директор по персоналу должен быть бизнес-партнером топ-менеджеров своей компании, но не всегда понятно, что именно за этим стоит. Рассмотрим подобную ситуацию на примере телекоммуникационной компании.

В call-центре провайдера телекоммуникационных услуг работает 40 человек, которые в течение часа обрабатывают 550 звонков от клиентов.

Руководитель call-центра по результатам деятельности за прошедший период обратила внимание на то, что каждый час примерно 50 звонивших не дожидаются ответа оператора и кладут трубку. Увеличение количества звонков на 10% по отношению к предыдущему периоду было связано с активизацией рекламной политики службы маркетинга и продаж.

Руководитель обратилась к директору по персоналу с просьбой подобрать 4 новых сотрудников, т.е. увеличить штат операторов на 10%, обосновав свой запрос ежедневными потерями, которые несет компания, не имея возможности оказывать качественный сервис всем клиентам.

Статистика показывает, что на каждые 10 позвонивших человек трое совершают покупку и приносят компании в среднем по 1500 руб. Таким образом, общие ежедневные потери организации составляют 315 000 руб.:

315 000 руб. = 1500 руб. ´ 3 чел. (те, кто мог бы сделать покупку) ´ 5 (50 неотвеченных звонков / 10 чел.) ´ 14 часов (продолжительность работы call-центра с 8:00 до 22:00)

Ежемесячные потери компании равны 6 615 000 рублей:

6 615 000 руб. = 315 000 ´ 21 (количество рабочих дней в месяц)

Аргументы руководителя подразделения были очень весомыми и подкреплялись экономическими расчетами, но директор по персоналу решила проанализировать, насколько эффективно работают сегодня сотрудники call-центра, отвечает ли их фактическая производительность требуемой.

Согласно внутренним стандартам, которые были утверждены в компании в так называемые докризисные времена, 1 человек должен в час обработать в среднем 15 входящих звонков, продолжительность каждого составляет около 4 минут.

Таким образом, текущее количество сотрудников должно обслуживать в час 600 позвонивших.

600 звонков = 40 чел. (текущая численность) ´ 15 звонков (требуемая производительность в час)

После проведенного внутреннего аудита, который включал наблюдение за деятельностью сотрудников, хронометраж их рабочего дня, индивидуальные беседы с половиной персонала подразделения, а также звонки в качестве «тайного звонящего»*, т.е. клиента, заинтересованного в приобретении услуг, HR-директор приняла решение провести обучение сотрудников с целью развития их профессиональных компетенций. Программа была составлена на основании данных, выявленных в ходе аудита, и включила информационные блоки о продукте, алгоритме работы с корпоративной базой данных, технологиях взаимодействия со сложными клиентами.

Обучение провели в течение месяца в выходные дни в двух группах по 20 человек, пригласив независимого тренера-консультанта. На обоих тренингах присутствовала менеджер по персоналу.

Следующим шагом стал расчет эффективности принятого решения.

Оценка эффективности по модели Киркпатрика

В качестве инструмента анализа директор по персоналу использовала модель оценки обучения Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели эффективность обучения оценивается на четырех уровнях (см. табл. 1).

Таблица 1. Уровни оценки эффективности обучения

Уровни	Суть оценки	Метод, примененный директором по персоналу
1. Реакция участников (Reaction)	Проводится оценка удовлетворенности участников программой обучения, работой тренера и определяется, какие действия они планируют предпринять в дальнейшем	Участникам предложили заполнить опросные листы (smiles-тесты). Средняя оценка составила 8,9 баллов по 10-балльной системе
2. Уровень знаний (Learning)	Оценивается то, как изменились знания, навыки, установки участников после обучения	Через 1 неделю участники ответили на вопросы теста на знание темы проведенной программы обучения. Средняя оценка составила 98%
3. Применение знаний (Behavior)	Определяется, как изменилось рабочее поведение сотрудника при выполнении им своих должностных обязанностей, т.е. что он стал делать по-другому	Через 2 недели сотрудники службы персонала провели оценку компетенций операторов методами наблюдения и "тайный звонящий". Средняя оценка за соблюдение стандартов составила 94%
4. Влияние на бизнес-результаты (Results)	Устанавливается, как изменились бизнес-показатели сотрудника и подразделения в целом после обучения	Основными отслеживаемыми KPI (ключевыми показателями эффективности) сотрудников были: средняя продолжительность звонка и количество обслуживаемых клиентов в час. Через месяц средняя продолжительность звонка составила менее 4-х минут, а количество звонков, обслуживаемых оператором – 16, а производительность всего отдела составила в среднем 620 звонков в час.

Таким образом, результаты оценки по модели Киркпатрика, проведенной на каждом уровне, показали, что увеличение производительности стало результатом проведенного обучения.

Следующий шаг – расчет возврата на инвестиции.

Расчет возврата на инвестиции

Текущие расходы:

§ 20 000 руб. – оклад сотрудника на период испытательного срока;

§ 25 000 руб. – оклад сотрудника после испытательного срока;

§ 3 000 руб. – ежемесячная премия сотрудника;

§ 40 000 руб. – оклад менеджера по персоналу;

§ 10 000 руб. – расходы на поиск одного работника (включают стоимость рекламных объявлений в интернете и время, затрачиваемое на проведение собеседований рекрутером и руководителем call-центра);

§ 7 000 руб. – расходы на адаптацию одного сотрудника (включают стоимость комплекта раздаточных материалов и время, затрачиваемое на введение новичка в должность менеджером по персоналу, наставником и руководителем call-центра);

§ 30 000 руб. – расходы на оборудование одного рабочего места (включают стоимость компьютера, гарнитуры, стола, стула, тумбочки и др.).

Фактические расходы на организацию обучения:

§ 100 000 руб. – гонорар тренера за 2 дня;

§ 15 000 руб. – аренда учебной аудитории на 2 дня;

§ 10 000 руб. – расходы на организацию кофе-брейков для всех участников.

Формула расчета возврата на инвестиции (ROI – Return on Investment):

ROI (100%) = (доход от проекта – стоимость проекта) / стоимость проекта ´ 100%

Если ROI = 345%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR-программы мы получили "чистых" 3 рубля 45 копеек.

Расчет дохода от проекта

Доходом данного проекта обучения является экономия тех средств, которые могли быть потрачены на расширение штата, а именно на поиск и обучение новых сотрудников.

Расходы на одного нового сотрудника могли составить:

§ подбор – 10 000 руб.;

§ адаптация – 7 000 руб.;

§ оборудование рабочего места – 30 000 руб.;

§ доход сотрудника за 6 месяцев работы – 144 000 руб.:

144 000 руб. = 20 000 руб. (оклад на испытательный срок) ´ 3 месяца (продолжительность испытательного срока) + 28 000 руб. (доход после испытательного срока) ´ 3 месяца

Итак, расходы на одного нового сотрудника составили бы 191 000 руб.:

191 000 руб. = 10 000 руб. + 7 000 руб. + 30 000 руб. + 144 000 руб.

Расходы на 4 новых сотрудников составили бы 764 000 руб.:

764 000 руб. = 191 000 руб. ´ 4 сотрудника

Расчет стоимости проекта

Стоимость проекта включает все затраты на проведение обучения (см. табл. 2).

Таблица 2. Расчет стоимости проекта по обучению

Статья	Расчет	Комментарий
Тренер	100 000 ´ 2 = 200 000	100 000 (гонорар тренера за 2 дня) ´ 2 группы
Учебная аудитория	15 000 ´ 2 = 30 000	15 000 (аренда аудитории за 2 дня) ´ 2 группы
Кофе-брейки	10 000	Расходы на кофе-брейки для всех участников
Оплата труда участников	25 000 / 21 ´ 2 ´ 40 ´ 2 = 190 476	25 000 (месячный оклад одного участника) / 21 (количество рабочих дней в месяц) ´ 2 (дни, проведенные на тренинге) ´ 40 (число участников) ´ 2 (двойной размер за работу в выходные дни)
Оплата труда менеджера по персоналу	40 000 / 21 ´ 4 ´ 2 = 15 238	40 000 (месячный оклад менеджера по персоналу) / 21 (количество рабочих дней в месяц) ´ 4 (дни проведенные на тренинге с двумя группами) ´ 2 (двойной размер за работу в выходные дни)

Итак, стоимость проекта составила 342 857 руб.:

445 714 руб. = 200 000 руб. + 30 000 руб. + 10 000 руб. + 190 476 руб. + 15 238 руб.

Расчет по формуле:

ROI = (764 000 – 445 714) / 445 714 ´ 100% = 71%

Таким образом, возврат на инвестиции в проект по повышению производительности работающих сотрудников составит 71 копейку на каждый вложенный рубль.

По результатам оценки эффективности проведенного обучения и на основании расчетов руководитель службы персонала доказала, что ее решение было экономически целесообразным и позволило добиться увеличения производительности call-центра и оптимизировать расходы на достижение этой цели.

Работая с запросами руководителей подразделений, менеджеру по персоналу важно помнить, что не для каждой проблемы в компании применимо тренинговое решение: никакой превосходный тренинг, проведенный высококлассным специалистом, не решит задачи по увеличению объема продаж, если реальной причиной спада оборотов в компании является несовершенная логистика и неграмотно выстроенная ассортиментная политика.

Передача функций управления персоналом линейным менеджерам

С началом кризиса многие компании проводили сокращения сотрудников департаментов управления персоналом, и часть функциональных обязанностей менеджеров по персоналу перешла к линейным руководителям. Если не принимать во внимание причину такого перераспределения функций, сама по себе идея повысить роль начальников подразделений в управлении персоналом в кризис (по сути, в период проведения активных преобразований) представляется здравой и закономерной. В этом уверены эксперты журнала "Справочник по управлению персоналом".

Усиление роли линейных руководителей

Руководители подразделений – важнейшее связующее звено при выполнении любых задач. "Решения, не согласованные с линейными менеджерами, имеют мало шансов достичь поставленных целей: никто лучше руководителей среднего и нижнего звена не понимает, как в деталях реализовать изменения. Планы внедрения обретают конкретику только на данных уровнях управления, где сосредоточена очень ценная экспертиза практиков. Кроме того, линейные руководители лучше других знают своих подчиненных, их настроения и мотивацию, поэтому при проведении преобразований служба управления персоналом должна тесно сотрудничать с руководителями для подготовки правильного восприятия изменений в коллективе. Эту тонкую информационную работу необходимо проводить с каждым человеком", – считает Алексей Романовский, руководитель службы по работе с персоналом "ABBYY".
Даже если конечные цели изменений просты и прозрачны, это не означает, что сотрудники четко понимают, каким образом и когда эти нововведения начнут сказываться именно на них. Людям свойственно готовиться к худшему, поэтому до тех пор, пока детальная адресная информация не доведена до человека, он будет активно источать негативные ожидания или ретранслировать чужие страхи. "Руководство должно не только давать общие сообщения о переменах, но и заботиться об их декомпозиции и популяризации для каждого работника. Без непосредственных начальников такое предметное воздействие невозможно. Линейные менеджеры также являются важными "узлами" получения обратной связи при внедрении инноваций, что особенно необходимо, когда возникают непредусмотренные сценарии, повышаются различные риски, образовались отклонения от намеченного курса", – говорит Алексей.
Марина Миронова, заместитель генерального директора "Велес Персонал", начальник управления по работе с персоналом ИК "Велес Капитал", также отмечает усиление роли менеджеров в управлении сотрудниками: "Линейные руководители всегда традиционно выполняли такие HR-функции, как адаптация и мотивация подчиненных. Но одно дело – заниматься этим в условиях роста, когда людей мотивируют уже одни только новые проекты и возможности профессионального развития, и совершенно другое – в условиях спада. До кризиса компании могли предложить сотрудникам и соцпакет, и бонусы, и льготы. Многие потребности работников легко удовлетворялись на организационном уровне – можно было прибавить зарплату, выплатить премиальные. Роль линейного руководителя в мотивации подчиненных была меньше, чем сейчас, когда количество таких внешних регулирующих факторов снижается, а проблемы – прибавляются. Фактически в связи с кризисом у менеджеров увеличился объем работы по выявлению мотивов, ожиданий и потребностей сотрудников".
В период экономического спада от управленцев требуется больше внимания уделять тем функциям управления персоналом, которые они уже выполняют, – мотивации, обучению, продвижению, и дополнительно сделать акцент на информировании подчиненных и мониторинге настроений в коллективе.
Марина Миронова полагает, что формальная передача некоторых HR-функций линейным менеджерам – хороший стимул для того, чтобы заострить внимание руководителей на тех или иных вопросах управления персоналом, хотя она и не является обязательной. "Мы не проводили формализованного закрепления части HR-функций за "линейниками" в связи с кризисом, обошлись высказыванием пожелания руководителям больше времени уделять общению с подчиненными. В компаниях численностью 500–600 человек вполне реально выстроить диалог между отделом персонала и линейными менеджерами без формализации, – поясняет Марина. – В ИК "Велес Капитал" HR-служба проводила инструктаж управленцев в индивидуальном порядке. У нас около 40 линейных руководителей, так что мы смогли побеседовать с каждым отдельно".
Индивидуальный подход при взаимодействии HR-отдела и управленцев среднего звена представляется уместным еще и потому, что ввиду изменения нагрузки на подразделения в некоторых из них объем задач увеличился, и их сложность повысилась, что само по себе – хороший мотивирующий фактор для сотрудников, в других же, наоборот, работа приостановилось и коллектив демотивирован. Кроме того, у каждого начальника свой уровень профессионализма: один даст фору специалисту по управлению персоналом в плане управления людьми, другой молод и неопытен, и ему требуется подробный инструктаж от HR-менеджера. При взаимодействии с "линейниками" по вопросам выполнения ими тех или иных кадровых функций, службе персонала нужно учитывать как минимум две переменных: стаж работы начальника и направление деятельности возглавляемого им подразделения.
Светлана Михайлова, руководитель службы человеческих ресурсов УК "Эволюция", напротив, отмечает нецелесообразность усиления роли линейных менеджеров в мотивации подчиненных в кризис: "Опираясь на собственный опыт, могу сказать, что руководители на местах, как правило, не обладают необходимой харизмой и не всегда способны повести за собой, хотя в кризисный период это очень актуально. Взаимодействовать с сотрудниками по вопросам мотивационной политики компании следует первому лицу и его заместителям".
Однако в УК "Эволюция" в связи с экономическим спадом нагрузка на менеджеров также увеличилась. "В рамках общей концепции оптимизации деятельности компании начальникам было поручено уменьшить численность своих подразделений на определенный процент. В связи с этим служба по управлению персоналом провела встречи с линейными руководителями, где были озвучены общие принципы высвобождения персонала и обозначены возможные уступки работникам (на что можно пойти, договариваясь с ними). После инструктажа менеджеры самостоятельно формировали списки на сокращения, проводили беседы с увольняемыми и распределяли нагрузку между оставшимися сотрудниками", – рассказывает Светлана Михайлова. В целом роль линейных руководителей в выполнении функций кадрового менеджмента существенно возросла и продолжает увеличиваться.

"Сердца без практики ржавеют"

Если говорить о роли HR-специалистов в передаче части кадровых функций линейным руководителям, можно выделить два основных направления: первое – инструктаж менеджеров по текущим вопросам управления персонала, связанным со специфическими и эпизодическими потребностями компании (например, масштабное единовременное сокращение штата), второе – повышение квалификации руководителей в тех вопросах управления кадрами, которыми они занимаются систематически, – адаптация, мотивация, обучение сотрудников. Казалось бы, в выполнении своих "исконных" HR-функций линейные менеджеры – профессионалы, способные превзойти кадровых специалистов, однако посткризисные потребности бизнеса (прошедшего через сокращения штата, а нередко и через реструктуризацию и перепозиционирование) подразумевают качественно новые подходы и к управлению персоналом, при которых требуется интенсификация усилий руководители. "В силу своей позиции в иерархии организации и несовершенства методов принятия решений, линейные менеджеры часто недостаточно вовлечены в этот процесс и, как следствие – недостаточно информированы и отстают на шаг (в больших структурах еще сильнее) от центрального аппарата. Поэтому начальники подразделений часто оказываются менее продвинутыми и настроенными на реализацию прогрессивных мер, чем HR-специалисты штаба", – полагает Алексей Романовский. Так что одна из приоритетных задач кадровой службы в работе с линейными руководителями – синхронизировать выполняемые ими HR-функции с текущей политикой компании, ликвидировать пробелы в методиках и средствах, "осовременить" инструментарий кадрового менеджмента, имеющийся у "линейников".

Целесообразность актуализации HR-функций, систематически выполняемых руководителями, объясняется помимо прочего и неизбежной разницей в подходах и степени вовлеченности в управление персоналом: если HR-специалисты постоянно "держат руку на пульсе", то у "линейников" отношение к этим задачам зависит от многих факторов.

Например, в небольших молодых компаниях работой с людьми в большинстве случаев занимаются в линейные менеджеры. Качество выполнения HR-функций при этом зачастую хромает, но основная ответственность за сотрудников лежит именно на их непосредственных начальниках. По мере роста и развития организации происходит централизация HR-функций – они переходят в ведение созданной службы персонала. Руководители на этом этапе с удовольствием освобождаются от некоторых "нелюбимых" обязанностей по управлению людьми, а со временем разучиваются их выполнять и отвыкают от самой ответственности за работу с людьми. "В больших компаниях формируется прослойка менеджеров, которым нужны не просто HR-сервисы, а "костыли", поддерживающие их из-за недостатка управленческих компетенций. Использование внутренних HR-сервисов может быть эффективным, если руководитель понимает возможности данного ресурса и кооперирует свои действия с HR.
Помимо прочего, основные операционные задачи, как правило, поглощают большую часть времени начальника, а поставленные перед ним цели плохо сбалансированы и не учитывают HR-функционал. Оздоровить эту ситуацию в некоторой степени способна система сбалансированных показателей, если она ориентирована не только на операционные цели, но и на развитие человеческих ресурсов. Подкрепленная конкретными программами действий и стимулирования, такая система побуждает уделять время персоналу, задает приоритетные направления и критерии количественной оценки результатов. В итоге линейные руководители приучаются заниматься более осмысленным и систематичным целеполаганием для подчиненных, что положительно влияет на мотивацию людей", – объясняет ситуацию Алексей Романовский.
Проблема отсутствия грамотной постановки задач для начальников подразделений, понижающая их вовлеченность в управление персоналом, понятно, выходит за рамки взаимодействия "линейный менеджер – HR-специалист" и требует комплексного стратегического решения на уровне первых лиц компании. Однако с некоторыми препятствиями на пути к повышению роли руководителей среднего звена в кадровом менеджменте могут успешно справляться и сами кадровики. Имеется в виду сопротивление «линейников» увеличению нагрузки, связанной с повышением требований к качеству выполняемых ими функций управления персоналом. Причины такого сопротивления могут быть разными.
Марина Миронова, к примеру, отмечает такую "коммуникативную" причину сопротивления управленцев, как неправильно подобранные HR-специалистом аргументы при обсуждении с руководителем целесообразности повышения его квалификации в области кадрового менеджмента. В таком случае у последнего возникает ощущение, что на него пытаются переложить часть задач из чужой зоны ответственности. Алексей Романовский указывает на определенную долю эгоистических мотивов руководителей, которые могут оказаться в конфликте с HR-стратегией компании: "Линейным менеджерам может быть невыгодно выполнять программы развития персонала, поскольку они вынуждены "отвлекать" на эту работу самые ценные экспертные ресурсы, а результат может оказаться отложенным во времени. При этом деятельность руководителей обычно оценивается по оперативным результатам, чаще финансовым. Иногда выполнение программ развития оборачивается дополнительными издержками – "выращенные" специалисты переходят в другие подразделения. Не всем нравится чувствовать себя донорами и инвестировать "впустую", ведь такие заслуги начальника далеко не всегда оцениваются в компании должным образом".
По мнению экспертов журнала "Справочник по управлению персоналом", HR-сотрудники тоже не всегда делятся с линейными руководителями последними наработками. Светлана Михайлова объясняет это стремлением кадровиков повысить свою значимость путем замыкания ряда ключевых функций на себе и своем подразделении. Подобная несознательность специалистов особенно болезненно сказывается на территориально-распределенных компаниях, приводя к сбоям в функционировании HR-процессов после смены HR-директора и завышению бюджета кадровых расходов, ведь для выполнения этих функций "на местах" во всех удаленных подразделениях потребуется ввести должность менеджера по персоналу. А в период реструктуризации бизнеса, сопряженной с реформированием кадровой политики, информированность линейных руководителей о сути изменений и адекватное ситуации выполнение ими HR-функций имеет особое значение. Светлана Михайлова предлагает в случае сопротивления службы персонала дополнительно делегировать часть HR-функций линейным менеджерам и повышать квалификацию последних в области HR-управления. Целесообразно также привлекать вышестоящего начальника, например, генерального директора, если руководитель кадрового отдела подчиняется непосредственно ему. В таком случае он сможет поставить адекватные задачи, к примеру, по передаче части функций «линейникам» в регионах, проконтролировать выполнение данного поручения и "подкрепить" его материальным вознаграждением.
В целом, как отмечает Мария Сивко, директор департамента трудовых отношений "КАМАЗ", грамотному специалисту по персоналу следует без "ревности" относиться к необходимости обучать линейных менеджеров эффективнее выполнять свою часть HR-функций, ведь это делает и его работу творческой и высококвалифицированной: появляется возможность больше времени уделять решению управленческих задач.

Советник по персоналу

Стоит отметить, пожалуй, еще один немаловажный аспект: не совсем верно, что увеличение роли линейных менеджеров в реализации кадровых функций спровоцировано исключительно разразившимся кризисом и каскадом новых вызовов и условий, будто из рога изобилия посыпавшихся на компании в этот период. Безусловно, кризис выступил мощным катализатором практически формализованного перевода части HR-функций на линейных руководителей (и новых, и тех, что они уже выполняли), что называется, без потери качества. Однако этот процесс и так назревал по вполне объективной причине, а кризис только форсировал его. Причина же заключается в том, что отечественные компании, воспринимая западный опыт, понемногу приходят к восприятию HR-функции как стратегической для бизнеса. Это означает, что кадровые службы мало-помалу отходят от оперативной деятельности как таковой. HR-ценности и навыки управления персоналом транслируются линейным руководителям, происходит децентрализация функции, и роль HR-менеджера в связи с этим несколько изменяется. Во время кризиса, кстати, многие обязанности, связанные с кадрами, были переданы "линейникам" не только в виду сокращений служб персонала, но и во многом из-за того, что HR-специалисты сосредоточились на стратегическом (а не регулярном) кадровом менеджменте – разработке новых политик и трансляции их линейным управленцам.
Пожалуй, можно обозначить новую тенденцию в управлении персоналом – появление так называемых HR-adviser, советников по персоналу, которые курируют то или иное подразделение и плотно взаимодействуют с его начальником, а именно: транслируют HR-ценности компании, рассказывают, как в соответствии с этими ценностями грамотно проводить те или иные кадровые процедуры, координируют действия руководителя. Таким образом, чем больше HR-функций передается на уровень линейных менеджеров, тем чаще HR-специалисты выступают в роли консультантов и методологов, сосредотачиваясь не на текущих вопросах, а на поддержке и развитии единой системы управления персоналом в организации.
Марина Миронова, возглавляющая управление по работе с персоналом ИК "Велес Капитал", рассказывает о принципах взаимодействия с линейными менеджерами в своей компании: "HR-специалисты обсуждают с руководителями способы адаптации новых сотрудников в коллективе, консультируют по вопросам мотивации. Мы придерживаемся такой позиции, когда руководители сами определяют наиболее приемлемую для их подразделений тактику управления людьми, а задача службы персонала – рассказать им о наиболее эффективных способах реализации избранной тактики".
Таким образом, перед HR-специалистами открываются широкие горизонты для профессионального роста. Открываются они и перед менеджерами, которые, по мнению Марины, начинают "глубже понимать ожидания и позиции подчиненных". Свои выгоды от большего вовлечения "линейников" в управление персоналом получают, естественно, и сотрудники. "По опыту знаю, что люди довольны работой, когда им нравится начальник, сложилась хорошая атмосфера в коллективе, и руководитель дает им обратную связь (фактически выполняет все необходимые HR-функции), – отмечает Мария Сивко. – Соответственно, при таком положении текучесть персонала сохраняется в пределах нормы, снижаются затраты на рекрутинг, обучение становится эффективнее, требуется меньше материальных стимулов и повышается производительность труда, а это залог сохранения жизнеспособной команды, столь необходимой для успешного посткризисного восстановления компании, ее обновления, роста и развития".
Нужна, правда, небольшая оговорка: то, что кадровые службы вынуждены в период спада и на выходе компании "из пике" больше внимания уделять стратегическому HR-менеджменту, только подтверждает целесообразность большего вовлечения линейных руководителей в управление персоналом, и вовсе не означает, что HR-специалисты перекладывают всю операционную деятельность на их плечи.
Мария Сивко абсолютно справедливо замечает, что служба управления персоналом призвана определять корпоративную политику и стандарты в области кадрового менеджмента, создавать технологии работы в данной области, а также организовывать и координировать мероприятия по управлению персоналом корпоративного уровня. Однако ведение кадрового делопроизводства традиционно остается за HR-специалистами – принципиально важно, чтобы документы оформлялись строго в соответствии с существующим трудовым законодательством. Количество форм, заполняемых руководителем, должно быть минимизировано.
За службой персонала остаются первичный отбор и подбор по запросам менеджеров. Хотя идея передать эти функции начальникам подразделений на первый взгляд кажется привлекательной, но, по мнению Светланы Михайловой, стоит относиться к ней с осторожностью. "Безусловно, в некоторых ситуациях (удаленный офис, отсутствие ресурсов на региональный подбор) вопрос найма иначе не решить. Однако передавать эту функцию линейным руководителям на постоянной основе довольно опасно с точки зрения возможных последствий: снижение профессионального уровня персонала вследствие найма наиболее "удобных" людей, родственников и знакомых, сговор (опять же из-за "клановости") и понижение эффективности работы начальника, который будет тратить время на поиск и интервьюирование кандидатов", – уверена Светлана.
Резюмируя вышесказанное, отметим принципиальную перемену, произошедшую во взаимодействии кадровой службы и линейных руководителей в вопросе управления персоналом. Инициированная кризисом реструктуризация многих компаний и пересмотр ими своих кадровых политик привели к перераспределению ролей. HR-департаменты фокусируют внимание на стратегическом кадровом менеджменте, оставляя за собой "технические" операционные процессы, в которых необходимы специфические профессиональные знания. Кроме того, HR-специалисты тесно взаимодействуют с руководителями, выступая в роли советников по персоналу, транслирующих актуальные для организации HR-ценности и обучающих начальников выполнять HR-функции в соответствии с этими ценностными ориентирами. Линейные менеджеры, в свою очередь, помимо своей основной деятельности более активно, чем ранее, вовлекаются в управление персоналом, обучаются эффективно (и в соответствии с потребностями компании) выполнять свои "традиционные" кадровые задачи – адаптацию, мотивацию, развитие подчиненных, и в ряде случаев занимаются такими нерегулярными HR-функциями, как оптимизация численности персонала и сокращение штата. В целях повышения вовлеченности линейных руководителей в управление персоналом можно формализовать их обязанности по выполнению тех или иных HR-функций и сделать соответствующую "привязку" к KPI.